"Resistenza al cambiamento può essere attivo o passivo, palese o dissimulata, individuale o organizzata, aggressivo o timido... e in occasioni totalmente giustificata."
Purtroppo più significativo cambiamento non riesce a soddisfare le aspettative e gli obiettivi dei proponenti. Il fallimento è dato il nome catchall "resistenza", ancora resistenza può essere principled e creativo, nonché dall'interesse. Il top management è spesso irragionevole nelle sue aspettative e la scala del tempo, dimenticando il processo che è andato attraverso quando ha deciso di fare la modifica.
Un cambiamento efficace manager preparerà un'organizzazione per il cambiamento nelle prime fasi di revisione di progetto definizione e delle parti interessate, prendendo i gestori attraverso un processo di vendita simile e rispondendo alle loro resistenza apparente: il "conflitto creativo".
Questo processo è probabile che migliorare la definizione del progetto e buy-in. Essa assicurerà inoltre che è chiaro che il momento resistente diventa "interesse."
Non è realistico aspettarsi un responsabile delle modifiche indipendenti per affrontare interesse acquisito resistenza ma il direttore di cambiamento può utilizzare il suo intervento come un segnale per l'organizzazione – tali interventi devono essere pochi ma raccontare.
Un gestore indipendente del cambiamento è un incrocio tra un foglio e un parafulmine – la lamina di garantire che l'energia positiva è deviata nel posto giusto, il conduttore alleggerimento eliminando l'energia negativa dall'organizzazione.
Evitare il fallimento: gestione di resistenza
La resistenza è un elemento chiave perché cambiare fallisce.
Un recente sondaggio informale UK di 120 programmi di trasformazione governo identificato che:
• 15% raggiunto i loro obiettivi
• Un ulteriore 20% non è riuscito a raggiungere i loro obiettivi, ma erano tuttavia considerato soddisfacente
• 65% erano insoddisfacenti.
Un forum di discussione successiva su ecademy.com identificato 7 motivi chiavi perché il cambiamento non riesce. (L'elenco è praticamente identica a quella fatta da Kotter presso Harvard 15 anni fa).
1. L'organizzazione non era stato chiaro circa i motivi del cambiamento e gli obiettivi generali. Questo suona nelle mani di tutti gli interessi.
2. Essi non era riuscito a passare dal parlare di azione abbastanza rapidamente. Ciò conduce ai messaggi misti e dà resistenza una migliore opportunità di mettere a fuoco.
3. I dirigenti non erano stati preparati per il cambiamento di stile di gestione necessario per gestire un business modificato o uno in cui il cambiamento è la norma. "Cambiare programmi" esito negativo in quanto sono considerati solo che: "programmatori". La mentalità del "ora stiamo andando a modificare e poi potrai tornare alla normalità" provoca il fallimento. Cambiamento come va il cliché è una costante; così un unico programma, che presumibilmente ha un inizio e una fine, non affronta il cambiamento a lungo termine in stile di gestione.
4. Avevano scelto un cambiamento metodologia o un approccio che non vestito il business. O peggio ancora aveva accumulato metodologia su metodologia, programma programma. Un'organizzazione aveva 6 sigma, balanced scorecard e metodologia IIP tutti allo stesso tempo.
5. L'organizzazione non era stato preparato e la cultura interna aveva 'spinto indietro' contro il cambiamento.
6. L'azienda aveva 'fatto irruzione ram' determinate funzioni con poco riguardo per la complessiva attività (cioè avevano cambiato una parte del processo e non considerato l'impatto fino o a valle) In breve, essi avevano preso dal panico ed erano alla ricerca di una vittoria rapida o per dichiarare vittoria troppo presto.
7. Essi avevano impostato la direzione strategica per il cambiamento e poi i capi erano rimasti remoti dal cambiamento (a volte chiamato ' distanza trasformazione') lasciando il cambio effettivo a persone meno motivate. Successo ha molti genitori; fallimento è un orfano.
Molto poche organizzazioni gestirà tutte le 7! Comunque uno in isolamento farà la modifica programma incoerente e aggravare la resistenza. Gestione pianificazione e delle parti interessate anticipata eviterà che alcune di queste insidie. Inoltre la lista è che un prezioso strumento diagnostico per identificare perché (e dove) resistenza sta prendendo posto, dando l'opportunità di disinnescare la resistenza di correggere l'errore.
Conclusione
• Resistenza può essere sano (può provocare una perla)
• Unknown, imprevisto, quantificabili, unaddressed resistenza sarà sempre pericoloso.
• A mal pensato fuori processo e attuazione comporterà sempre resistenza
• Un manager indipendente cambiamento può portare l'indipendenza, l'esperienza e obiettività per gestire la resistenza.
• Un cambiamento di successo è essenziale nella creazione di una cultura del cambiamento
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