La domanda per il talento di leadership supera notevolmente l'offerta. Se la crescita economica continua a un modesto 2 per cento per i successivi 15 anni, non ci sarebbe bisogno di un terzo più alti dirigenti che ci sono oggi. Chi sostituirà il vostro ritiro dirigenti, e come si manterrà pipeline di leadership aziendale completa?
La domanda per il talento di leadership supera notevolmente l'offerta. Se la crescita economica continua a un modesto 2 per cento per i successivi 15 anni, non ci sarebbe bisogno di un terzo più alti dirigenti che ci sono oggi.
Baby boomers hanno già iniziato a ritirarsi. Le più grandi aziende avranno per rimescolare per colmare i Talent senior leadership. Chi sostituirà il vostro ritiro dirigenti, e come si manterrà pipeline di leadership aziendale completa?
A peggiorare le cose, l'economia più dinamica e globale del XXI secolo richiede talento esecutivo con un set di abilità più complesse:
* Una maggiore alfabetizzazione tecnologica
* Una sofisticata comprensione dei mercati globali
* Fluenza multiculturale
* Relazione di esperti, con estese reti di alleanze e le parti interessate
* Le capacità di leadership sopra un'organizzazione delayered, disaggregata e virtuale
Successione progettando nel XXI secolo
In risposta a queste sfide, le organizzazioni hanno un rinnovato interesse nei sistemi di pianificazione di successione. Mentre questi sistemi hanno funzionato soltanto come grafici di sostituzione in passato, e sono stati la funzione HR dirigenti, ci sono due differenze critiche oggi, sottolineando:
1. Leadership development a tutti i livelli (non solo dirigenti)
2. Responsabilità e partecipazione per lo sviluppo della leadership all'interno del gruppo di lavoro, con membri di manager e il team della persona (e non più una funzione HR)
Leadership distinti livelli
La maggior parte dei modelli di sviluppo non riescono a considerare i requisiti di leadership a tutti i livelli. Come una persona è promosso da line manager business manager Manager funzionale, le competenze e i requisiti cambiano.
Aziende erroneamente concentrano sulla leadership tratti, stili e competenza tecnica. Commettono un grande errore quando promuovendo gli individui riusciti senza riconoscere abilità necessaria imposta differenze a diversi livelli di responsabilità di leadership.
La Leadership Pipeline
Assunzione di persone di talento ha senso come una tattica, ma non una strategia. Le aziende hanno bisogno di costruire i capi, non li compra. Ricerca e l'esperienza dimostra che il potenziale non è fisso.
Raggiungere più persone, più si impara. Aumenta la loro volontà di affrontare nuove sfide. Per capitalizzare il potenziale, aziende devono definire i requisiti di lavoro vero a ogni livello di leadership chiave. Sistemi di pianificazione di successione deve precisare ciò che è necessario per rendere un successo della transizione da un livello di responsabilità di leadership per il prossimo.
Successione progettando di riempire la Pipeline
Il seguente piano di cinque fasi faciliterà la pianificazione delle successioni:
1. Personalizzare un modello di leadership pipeline per soddisfare le esigenze dell'organizzazione successione.
2. Chiarire gli standard per prestazioni e potenziale, nella tua lingua.
3. Documentare e comunicare questi standard in tutta l'organizzazione.
4. Valutare i candidati di successione attraverso una matrice potenziale-prestazioni combinata.
5. Rivedere piani e progresso della pipeline intera seriamente e frequentemente.
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